di Barbara Bagnara
Il Commercialista Veneto, N. 196 - Luglio/Agosto 2010 

La Balanced Scorecard è una metodologia di misu­razione e gestione delle performance, nata negli Stati Uniti agli inizi degli anni novanta, e formalizzata per opera di due studiosi americani: Robert Kaplan, professore dell’Università di Harvard e David Norton, presidente della Nolan Norton i quali conclusero un progetto di ricerca dal tìtolo “Measuring Performan­ce in the Organization of the future”.

Per dare il nome al loro modello, Kaplan e Norton prese­ro, come riferimento, i tabelloni utilizzati per il conteggio dei punti nelle partite di baseball e basket; in questi due sport, infatti, il punteggio della partita deriva dalla com­binazione di tanti eventi e tante variabili, che si rende necessaria un’attenta analisi per conoscere l’esito finale della partila.

L’obiettivo del loro studio era quello di analizzare l’espe­rienza di dodici grandi aziende particolarmente sensibili agli inconvenienti derivanti dall’impiego di sistemi di mi­surazione di tipo tradizionale e, proprio per questo mo­tivo, disponibili a sperimentare nuovi approcci al proble­ma. I numerosi incontri con le aziende hanno permesso e favorito la nascita del concetto di Balanced Scorecard, la quale, nonostante la sua prima formulazione “grezza”, rappresentava un grosso passo avanti e un taglio netto con il passato, focalizzato su indicatori di tipo economi­co-finanziari di contenuto limitato e spesso fuorviante rispetto ad una chiara ed organica rappresentazione della realtà.

Tale “scheda di valutazione bilanciata” o “cruscotto aziendale bilanciato” rappresenta una metodologia di con­trollo strategico utilizzata in una struttura multidimensionale per descrivere, attuare e gestire la stra­tegia di tutta l’organizzazione allo scopo di tradurre la missione e la strategia aziendale in una serie completa di misure della performance. In tal modo viene a delinearsi un nuovo sistema di management in cui la Balanced Scorecard ha il merito di collegare gli obiettivi operativi a breve termine con gli obiettivi strategici a lungo termine, ponendo a confronto misure finanziarie e non, prospetti­ve di performance interna e di quella esterna.

Questo modello di supporto alla gestione aziendale, nato come strumento di misurazione bilanciata dei risultati tramite indicatori di natura non solamente economico-finanziaria, è stato in seguilo sviluppato fino a diventare una componente essenziale nel processo di comunica­zione, realizzazione e revisione della strategia.

Sono due i principi cardine del modello che, favoriti dalla specifica­zione degli obiettivi istituzionali lungo le linee gerarchiche aziendali ne hanno guidato l’evoluzione: da un parte la focalizzazione di ogni decisione intorno alla mission e dettagliati dalla strategia, dall’altra, l’allineamento dei comportamenti verso il raggiungimento di risultati coerenti tra loro. Infatti nel loro lavoro, D’Aries e Nonini sostengono come il successo della Balanced Scorecard nel settore privato può essere giustificato da due punti dì forza nel la fase di programmazione strategica di un’organizzazione: da un lato, la Bsc permette di ‘‘tradurre” la strategia in termini operativi, dall’altro, permette di “comunicare” la strategia a tutti i livelli dell’organizzazione.
Il modello Balanced Scorecard è caratterizzato da un bilanciamento tra misure di performance di natura puramente economica (lagging indicators), e misure di performance di natura non economica (leading indicators), tra misure di risultato e misure che indirizzano le performance future.

Nata come strumento bilancialo per la misurazione della performance dell’organizzazione, nel corso degli anni la Bsc si è evoluta fino ad affermarsi come uno dei più efficaci sistemi di management strategico per l’esecuzione della strategia e la sua traduzione in azioni, per l’allineamento delle risorse organizzative, attraverso cui definire e tradurre vision e mission in azioni, pianificare e fissare gli obiettivi in base alle strategie aziendali.

Si tratta di uno strumento attraverso cui guidare ed impo­stare le strategie dell’azienda in maniera efficiente: “The Balanced Scorecard translates an organisation’s mission and strategy imo a comprehensive set of performance measures that provides the framework for a strategic measurement and management system”.

Il modello impostato dagli autori segna, dunque, il superamento di una visione monodimensionale, e il pas­saggio ad una visione multidimensionale e “bilanciata” delle diverse componenti della gestione aziendale. I risultati di questo studio, pubblicati nel primo articolo dedicato alla Balanced Scorecard “The balanced scorecard-measures that drive performance”, avevano dimostrato come alcune aziende stessero progressiva­mente abbandonando i tradizionali strumenti di analisi basati prettamente su indicatori economico-finanziari, lasciando sempre più spazio ad altre misure in grado di fornire una visione più approfondita e realistica della realtà aziendale.

All’interno dello studio condotto, Kaplan e Norton han­no identificato alcuni fattori comuni ed omogenei che hanno consentito loro di proporre un nuovo sistema di misurazione delle performance articolato su quattro pro­spettive di analisi (financial, customer, internal process, innovation and growth) ossia il modello della Balanced Scorecard.

I due autori avevano evidenziato inoltre come i sistemi tradizionali per la misurazione delle performance, utiliz­zati sino a quel momento, non riuscissero a fornite alle imprese le giuste informazioni per permettere loro di essere competitive in un contesto sempre più innovativo e tecnologico. Gli indicatori tradizionali erano infatti sta­tici rispetto al dinamismo che stava caratterizzando il sistema e alle nuove sfide che dovevano affrontare le moderne organizzazioni.

Negli anni immediatamente successivi a questo studio numerose aziende decisero di adottare il modello, dimo­strando come, non solo fosse applicabile, ma, nella mag­gior parte dei casi desse risultati sorprendenti. Si scoprì, infatti, che il modello rappresentava una risposta parti­colarmente efficace per risolvere il problema dell’integra­zione tra indicatori economico finanziari e non. La Balanced Scorecard riesce, in effetti, ad of­frire al management una visione equilibrata ed organica delle performance aziendali, in grado di interiorizzare il principio dì multidimensionalità e di trovare il giusto lega­me tra indicatori differenti. L’approccio di Kaplan e Norton radicale ma estremamente sem­plice mise in risalto l’applicabilità delle misurazio­ni nelle quattro aree, distinte e tuttavia correlate: econo­mico-finanziaria (economic), cliente (customer), proces­si interni (internal process), apprendimento e crescita (learning & growth).

La prospettiva economico-finanziaria

La prospettiva economica considera il punto di visto e le aspettative degli azionisti e degli altri stakeholder: “Building a strategy map typically starts with a financial strategy for increasing shareholder value”. Gli obiettivi della prospettiva economico-finanziaria servono ad orien­tare la ricerca e la definizione degli obiettivi di tutte le altre prospettive del cruscotto: tutte le misure scelte dovreb­bero costituire infatti un anello della catena di rapporti causa-effetto che determinano un miglioramento della performance finanziaria “The financial perspective contains outcome measures that result from achievement of objectives in the lower perspectives’’. Molte imprese propongono obiettivi economico-finan­ziari identici a tutte le unità di business: questo è un approccio che, se consente da un lato di valutare con lo stesso criterio i manager delle varie unità, dall’altro deve considerare che le unità di business possono perseguire strategie del tutto differenti e che quindi è molto più opportuno individuare gli indicatori appropriati per ogni unità di business. La scheda di valutazione bilanciala permette di specificare non solo l’indicatore con cui valu­tare il successo a lungo termine dell’impresa, ma anche le variabili più importanti per creare ed incentivare gli obiet­tivi finali, poiché i driver della prospettiva finanziaria sono disegnati appositamente per il settore, il contesto competitivo, la strategia dell’unità di business. Le im­prese possono scegliere gli obiettivi economico-finan­ziari, ad esempio, tra l’aumento dei ricavi, l’incremento della produttività, la riduzione dei costi, l’utilizzo delle risorse patrimoniali o la gestione del rischio aziendale: per il raggiungimento di uno o più di questi obiettivi concorreranno le misure comprese nelle altre prospetti­ve, perché la scheda li collega tra loro attraverso le rela­zioni causa-effetto.

La prospettiva dei clienti

Nell’era della old economy, le strategie di business erano guidate dal prodotto secondo lo slogan “produrre e ven­dere”. Le imprese ottenevano successo da un lato, grazie ed efficienti processi gestionali operativi e dall’altro gra­zie a processi d’innovazione. I primi, localizzati sulla gestione dei costi, le economie di scala e la qualità, per­mettevano di fornire prodotti a prezzi che creavano buo­ni margini pur continuando a risultare sostenibili per la clientela; i secondi davano origine ad un flusso continuo di nuovi prodotti che aiutava ad incrementare i ricavi e la quota di mercato. La gestione dei clienti si concentrava sulle transazioni (promuovere e vendere le merci realiz­zate dall’impresa) mentre non costituiva una priorità instaurare rapporti con la clientela. Con l’avvento della new economy si assiste ad un’inver­sione di rotta: il cliente è posto al centro delle strategie per la creazione del valore secondo lo slogan “customer satisfaction”, che diventa una filosofia, un modo di con­cepire il business. Sono infatti i clienti ora a guidare e “tirare” la domanda secondo una logica di gestione degli ordini pull e non più push. Il fattore critico di successo e

la competitività delle soluzioni pull nasce dalla capacità di rispondere prima dei concorrenti alle mutevoli esigen­ze della domanda e questo si applica sia ai flussi di mate­riali che a quelli delle informazioni e delle comunicazioni. Considerando questo dinamismo un’impresa non può più definire il successo dei suoi processi di gestione della clientela in base al semplice fatto che generino una transa­zione; i processi di customer management devono aiutare ad acquisire, mantenere ed incrementare rapporti a lungo termine e redditizi con i clienti target. All’interno di que­sta dimensione si evidenza la necessità di creare valore per il cliente finale per assicurare il successo dell’azienda nel tempo.

Le imprese individuano cosi i segmenti di clienti e di mercato nei quali hanno deciso di essere competitivi: con la prospettiva della clientela sono in grado di verificare che le misure primarie che qualificano t loro rapporti con i clienti, e quindi la soddisfazione, fedeltà, conservazione, acquisizione, redditività, siano in linea con i segmenti prescelti. L’attenzione alle esigenze del cliente ha col tempo acquisito sempre maggiore importanza, tanto che i manager delle unità di business devono essere in grado di tradurre la missione e la strategia in obiettivi specifici legati al mercato e alla clientela. Una volta identificati i clienti target, l’azienda deve definire la strategia da imple­mentare: “the value proposition defines the company s customer strategy by describing the unique mix of product, price, service, relationship, and image that a company offers its targeted group of customers. Il should communicate what the company expects to do for its customers better or differently than its competitors”.

La scheda di valutazione bilanciala, che descrive la strate­gia di un’impresa, dovrebbe poi individuare gli obiettivi della clientela in ogni segmento prescelto. Conclusa la prima fase di individuazione dei mercati e dei clienti target da un lato, e della value proposition applicabile ad essi dall’altro, è necessario proseguire selezionando gli obiet­tivi e gli indicatori utilizzabili all’interno della customer perspective.

Generalmente le aziende utilizzano due tipologie di misure per l’analisi della prospettiva del clien­te: le misure primarie (core measurement group), valide per tutte le organizzazioni e che si possono raggruppare e collegare in una catena di rapporti di causalità e i driver della performance legata ai clienti, che sono parametri che analizzano altri caratteri qualitativi che, se soddisfatti, consentono alle imprese di mantenere ed espandere la loro attività e quindi sono in grado di creare valore, otte­nendo elevati valori nelle performance primarie.

La prospettiva dei processi interni

Dopo aver individuato obiettivi e misure per la prospet­tiva economico-finanziaria e per quella della clientela, le imprese sono in grado di focalizzare gli indicatori su quei processi che consentono di raggiungere gli obiettivi fissa­ti per i clienti e gli azionisti. Tale dimensione, infatti, identifica e monitora i processi aziendali interni definiti critici per il raggiungimento degli obiettivi fissati nella financial and customer perspectives e che possano sod­disfare quindi le aspettative degli azionisti in termini di risultati economico-finanziari e siano in grado di soddi­sfare le attese del consumatore finale target.

Nella Balanced Scorecard gli obiettivi e le misure per la prospettiva dei processi aziendali interni si ricavano da strategie studiale per soddisfare le esigenze degli azioni­sti e dei clienti: è in questo modo che si rivelano dei processi del tutto nuovi nei quali l’organizzazione deve eccellere. Ogni azienda ha una serie specifica di processi destinati a produrre risultati economici soddisfacenti. Tuttavia Kaplan e Norton, all’interno del loro libro del 1996 “The balanced scorecard: translating strategy into action “, hanno identificato una catena di valore di base che le aziende possono adattare alle loro esigenze nella preparazione della prospettiva dei processi aziendali. Nel 2004, con il libro “Strategy Maps: converting intangible assets into tangible outcome”, Kaplan e Norton hanno presentato un’evoluzione della prospettiva dei processi interni articolata in quattro tipologie di proces­si: operation management process, customer manage­ment process, innovation process, regulatory and social process.

I processi di gestione operativi (operation management process: “...managers define measures that show whether the company has achieved operational excellence through improving supply chain management, resource management, asset utilization, and other internai processes”) consistono nello sviluppo e nel sostegno delle relazioni con i fornitori, nel la gestione del processo di produzione dei prodotti e sevizi, di distribuzione e consegna dei prodotti ai clienti e infine nella gestione dei rischi.

Attraverso la gestione dei clienti (customer management process) i manager individuano gli indicatori che cattura­no il customer value. La gestione dei clienti si compone dei processi di selezione e acquisizione dei clienti, di rafforzamento ed accrescimento della relazione con gli stessi cercando di mantenerla stabile nei tempo.

La gestione dell’innovazione (innovation process) per­mette di sviluppare nuovi prodotti, processi, e servizi, permettendo spesso all’azienda di penetrare nuovi mer­cati e segmenti di clientela. Il processo di innovazione per un progetto particolare si conclude quando l’azienda rag­giunge i livelli di vendite e produzione target, in relazione a specifici livelli di funzionalità del prodotto, qualità e costi.

I regulatory and social process sono processi che aiuta­no le organizzazioni a guadagnarsi il diritto ad operare nella comunità e nei paesi all’interno dei quali svolgono la propria attività economica. I processi sociali e di regolamentazioni dell’impresa si dipanano nell’ambien­te, nella sicurezza e salute, nell’occupazione e nella co­munità locale. Una buona reputazione all’interno di que­sta dimensione può aiutare le imprese ad attrarre e man­tenere personale altamente qualificato, rendendo i pro­cessi relativi alle risorse umane più efficienti ed efficaci.

La prospettiva dell’apprendimento e crescita

Lo scopo della quarta prospettiva è quello di fornire i driver necessari per realizzare gli obiettivi individuati nelle altre tre prospettive. È evidente, infatti, che se si vogliono raggiungere obiettivi ambiziosi di crescita a lun­go termine è indispensabile effettuare investimenti non solo in impianti o in ricerca e sviluppo, ma anche nelle infrastrutture, rappresentate dalle persone, dai sistemi e dai processi.

Delle quattro prospettive, quella dell’ap­prendimento e della crescita descrive gli intangibile assets ed il loro ruolo all’interno della strategia. Tale prospettiva deriva dalla costatazione che senza in­vestire nella qualificazione e nell’aggiornamento del per­sonale e in nuovi sistemi informativi e procedure, ben difficilmente di potranno conseguire gli obiettivi a lungo termine inerenti la clientela e i processi interni, con inevi­tabili ripercussioni negative anche sui risultati economi­co-finanziari.

Nell’ambito di questa prospettiva si possono individua­re tre categorie: la capacità del personale, la capacità dei sistemi informativi e la motivazione, empowerment ed allineamento. Il ruolo e le capacità delle persone che lavo­rano nell’organizzazione è completamente cambiato ne­gli ultimi vent’anni. Prima le imprese assumevano perso­ne per svolgere compili ben determinati e definiti, con­trollando, attraverso sistemi di monitoraggio, che essi fossero eseguiti esattamente com’erano stati progettati. Oggi, invece, la costante ripetizione dello stesso lavoro, sempre allo stesso livello di efficienza e produttività, non è più sufficiente per il successo dell’organizzazione: è necessario un miglioramento continuo, ed è opportuno che le idee per attuarlo provengano direttamente dai di­pendenti che lavorano a stretto contatto con i processi interni e i clienti. Questo cambiamento richiede una riqualificazione delle persone, in modo che affianchino capacità creative a quelle puramente manuali. Da parte delle imprese è importante sviluppare misurazioni quali la soddisfazione del personale, fondamentale per l’au­mento della produttività, della qualità e del servizio of­ferto ai clienti, la fedeltà del personale, che origina la condivisione degli obiettivi e i dei valori dell’organizza­zione, nonché la conoscenza dei processi e la sensibilità alle esigenze dei clienti, ed infine la produttività del per­sonale, che fornisce l’idea del potenziamento delle capa­cità e del morale dei dipendenti ed il cui scopo consiste nel rapportare il risultato finale con il numero di dipen­denti utilizzati per raggiungerlo. Nell’attuale ambiente competitivo la motivazione e le capacità dei dipendenti sono condizioni necessarie ma non sufficienti per il raggiungimento degli obiettivi della prospettiva dei clienti e dei processi interni; è importan­te, infatti, che i dipendenti abbiano a disposizione infor­mazioni dettagliate sui clienti, sui processi interni e sulle conseguenze economiche delle loro decisioni. E’ questo soprattutto il caso delle persone che sono a diretto contatto con il pubblico.

I dipendenti che si occupano dei processi operativi hanno invece bisogno di un feedback rapido e accurato sul prodotto o sul servizio realizzato, per poter attuare programmi di miglioramento, di elimi­nazione dei difetti, di riduzione dei costi e degli sprechi. Nasce cosi l’esigenza indispensabile di possedere un si­stema informatico eccellente, per la revisione dei proces­si operativi e la reingegnerizzazione dei progetti. Il terzo fattore delia motivazione, empowerment ed allineamento, che consente l’apprendimento e la crescita, si focalizza sul clima organizzativo ideale che può favorire la motivazione e lo spirito di iniziativa dei dipendenti; infatti, anche le persone ben preparate e che hanno un ottimo accesso alle informazioni non contribuiscono al successo dell’impresa se non sono motivate ad agire nel­l’interesse dell’impresa o se non sono libere di prendere decisioni ed iniziative. Quando il personale è motivato ed autonomo si possono valutare gli effetti della sua creati­vità attraverso diverse misure: ad esempio, il numero di suggerimenti per dipendente (che indica la partecipazio­ne attiva delle persone) o il numero di suggerimenti rea­lizzati (che ne indica la qualità). L’esito effettivo della realizzazione dei suggerimenti sarà dato non solo da ri­sparmi sulla spesa, ma anche dai miglioramenti nella qua­lità, nel tempo o nelle performance di processi interni specifici. Risultati ancora migliori si ottengono se i pro­cessi aziendali interni più importanti, come lo sviluppo di prodotti o l’assistenza alla clientela, sono progettati e realizzati da una squadra di persone, dove i singoli indivi­dui possono mettere a disposizione di lutti le loro capa­cità e le loro conoscenze.

A conferma della centralità del fattore umano all’interno del sistema di business, nella trentesima edizione dell’International Conference della Strategic Management Society, tenutasi lo scorso settembre a Roma, si sono discussi i temi relativi al ruolo dell’individuo, delle sue competenze, ma anche delle sue attitudini, motivazioni, ed emozioni, nei processi di formulazione e di realizza­zione della strategia e nei processi di innovazione e cambiamento ed il ruolo dell’impresa nella società dopo la crisi, che ha messo in discussione le tradizionali logiche di massimizzazione del profitto.

Conclusioni

La Balanced Scorecard rappresenta uno strumento di pianificazione e controllo che, oltre a permettere una maggiore conoscenza e coscienza del business aziendale a tutti i livelli dell’organizzazione, contribuisce in manie­ra determinante allo sviluppo della cultura manageriale. Tale strumento dì reporting permette infatti di ottenere sia una maggiore chiarezza e consenso riguardo alla strategia adottata che fornire chiarezza all’interno dell’orga­nizzazione con riferimento agli obiettivi prioritari da se­guire. Kaplan e Norton hanno individuato diversi motivi per i quali risulta importante legare la scheda alla strate­gia, e quindi costruire una Balanced Scorecard che comuni­chi la strategia alle business unit. Innanzitutto la scheda descrive la visione del futuro a tutta l’organizzazione, creando una visione condivisa; consente inoltre a tutte le persone di capire in che modo contribuiscono al successo aziendale comples­sivo, pur ottimizzando la loro performance a livello decentrato ed infine individua quali investimenti e ini­ziative sono necessari per attuare un cambiamento, poiché se gli obiettivi e le misure sono giusti è proba­bile che ne conseguano comportamenti coerenti e costruttivi.

Questo modello nato in ambito privato, ha saputo adat­tarsi anche a contesti diversi, dimostrando una grande flessibilità ed adattabilità mediante la sostituzione o l’ag­giunta di dimensioni diverse da quelle originane che, co­munque, nella maggior parte dei casi sono risultate adat­te. L’ambito di applicazione della Balanced Scorecard è, infatti, ampio, essendo applicabile non solo alle imprese, ma anche alle Istituzioni Finanziarie, Amministrazioni Pubbliche ed Enti no profit. All’interno di queste ultime organizzazioni, che fanno dipendere il proprio equilibro economico dalla capacità dì attrarre i capitali da un lato e dalla presenza e dal mantenimento di un rapporto di fiducia tra l’organizzazione e la comunità d’appartenen­za dall’altro, sono i clienti e non gli azionisti a svolgere il ruolo di protagonisti nella costruzione della financial perspective, in quanto il fine principale dell’azienda pub­blica non è la creazione di valore economico ma di valore sociale.

Balanced Scorecard è dunque lo strumento principale adottato dal management delle organizzazione operanti nell’era dell’informazione e rappresenta un modello di misurazione delle performance semplice, flessibile ed ancorato ad una logica incrementale.